Делегирование полномочий сотрудникам: зачем, кому, как
Ни для кого не секрет, что любой руководитель любой компании всегда занят «по горло». Он каждый день и чуть ли не в режиме 24/7 «нон-стоп» занят решением нескончаемого потока задач и проблем оперативного управления. А еще ему приходится постоянно думать и ломать голову над вопросами стратегического планирования. И нести ответственность. За все в итоге!
Правда есть, и всегда, довольно значительная часть работы, которая может быть передана подчинённым. Без потери качества при исполнении, а, иногда, и с лучшим. И реализована может быть более эффективно. Без примеров! Все сами можете вспомнить из своей практики и назвать их кучу. Так ведь? Так!
Делегирование полномочий сотрудникам, как система должна быть в каждой компании, потому как она не только снижает нагрузку на руководителя, но и способствует повышению ответственности сотрудников, их вовлеченности в совместный труд и замотивированности на его результат.
Ниже давайте рассмотрим тему подробнее, чтобы четче и ясней стала видна и понятна практическая польза от передачи части полномочий подчиненным
Необходимость и цели делегирования (зачем?)
Википедия#nbsp;дает определение делегированию полномочий как процессу передачи части функций руководителя#nbsp;другим сотрудникам. Он (этот процесс) предполагает четкое обозначение рамок, в пределах которых эти полномочия передаются. За ними ⎯ «превышение полномочий». Кстати!
Причина (необходимость) делегирования проста и понятна ⎯ ни один, даже самый трудолюбивый и влюбленный в свое дело руководитель, будь он хоть «семь пядей во лбу» и «двужильный» не сможет «осилить» абсолютно все свои полномочия. А это негативным образом скажется на нем самом и на эффективности бизнеса в целом. Мысль простая, но… так и есть ведь!
Эта причина и есть#nbsp;одна из целей#nbsp;делегирования ⎯ разгрузить руководителя от мелких и рутинных (условно, конечно) задач, чтобы он мог заняться теми, которые за него не может сделать никто.
Вторая цель#nbsp;⎯ распределить задачи предприятия между сотрудниками для их полного охвата (задач!) и своевременного и эффективного решения.
Третья цель#nbsp;делегирования ⎯ вовлечение сотрудников в деятельность компании, повышение их мотивации к активному труду и достижению его лучших результатов.
Еще#nbsp;⎯ как стимул и необходимость повышения профессиональной квалификации работников.
А также, проверка персонала (конкретных людей, коллективов отделов, подразделений) по деловым качествам, профессионализму и т. д.
Что можно делегировать и что ⎯ нельзя
Понятно, что здравомыслящий, грамотный, волевой и самостоятельный руководитель компании делегировать все подчиненным не может. Обозначим, что можно и нужно делегировать, что ⎯ ни в коем случае!
Можно:
простые и рутинные дела и задачи. Цените свое время и не тратьте его на мелочи. Да, нужные и необходимые даже, но ⎯ мелочи. Делегируйте!;
всякие вопросы подготовительного характера: сбор информации, первичный анализ (конкурентов, ситуации), обзвон и т.д.;
задачи и функции, которые не требуют квалификации и им легко обучить. Сделайте инструкцию и пусть делает человек от «ать до ять»;
узкоспециализированная работа (функция). Отдайте «высоким» профи «их хлеб». Не вмешивайтесь! Конечно, контроль за вами! Но ⎯ не вмешивайтесь! Не бойтесь показаться невеждой. Умный все поймет, а с дурака и спрос мал;
и т.д.
Нельзя:
ключевые вопросы деятельности компании#nbsp;(бизнеса). Такие, как переговоры со стратегическими партнерами, формирование ассортимента закупок и поставок, мониторинг и анализ финансовых показателей, взаимодействие с фискальными органами;
стратегическое планирование и прогноз.#nbsp;Тут и говорить нечего!;
принятие решений по рисковым проектам (задачам).#nbsp;Тоже понятно!;
взаимоотношения#nbsp;с подчиненными (сотрудниками).#nbsp;Вы и только вы, как руководитель или собственник задаете тон (нормы и правила) и создаете микроклимат в коллективе. Не отдавайте это никому!;
и т. д.
Кому делегировать
Естественно, такой вопрос встает перед руководителем всякий раз, особенно когда дело касается серьезного и срочного поручения и оно может иметь далеко идущие последствия для компании. Конечно, выбор всегда падает на опытного, профессионального и ответственного сотрудника, энергичного и с активной жизненной позицией. Совестливого. А еще ⎯ патриота. На кого еще!
Главное здесь ⎯ правильно и адекватно оценить загруженность работника текущими делами и не создать риск срыва исполнения задания чрезмерной занятостью сотрудника. Это бывает и нередко. Руководитель не замечает, что человек «на пределе». Ведь грузят, как правило, на тех, «кто везет»! Не делайте так! Будьте справедливы и благоразумны!
Принципы делегирования полномочий
Назовем основные 8 принципов, на которых зиждется делегирование полномочий подчиненным.
Это:
1. Норма управляемости (управления).#nbsp;Теория управления, как наука давно определила, а практика подтвердила, эту норму ⎯ 7-10 человек. Если больше ⎯ руководитель может не справиться с координацией и контролем задач.
2.Начальник должен быть один. «Я тебе передал полномочия ⎯ передо мной ты подотчетен». Другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.
3.Делегирование идет сверху-вниз. Работа, с которым может справиться кто-то в компании, помимо руководителя, передается подчиненным.
4.Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя.#nbsp;Это ⎯ общегражданская норма
5.Делегирование полномочий (в контексте статьи это обязанности, конечно) предполагает наличие у исполнителя определенных прав, необходимых для выполнения данного поручения. Это очевидно.
6.#nbsp;Исполнитель рассчитывает и должен получать разумную и своевременную поддержку начальника.#nbsp;Конечно. Ответственность ведь солидарна.
7.#nbsp;Исполнитель должен докладывать начальнику о ходе исполнения поручения и вовремя информировать о негативных тенденциях для их корректировки или устранения.
8. Конечный результат должен быть измеримым конкретным, а цель ⎯ достижима.
Как делегировать (правила, инструкция ⎯ назовите, как хотите)
Вы поняли, что надо делегировать часть задач и функций: вы все точно уже не успеваете и затраты на перераспределение функций между вашими подчиненными или наем еще работника окупятся возможностями вашего высвободившегося времени. Делегируйте! Спокойно. Обдуманно. По плану:
определитесь с перечнем объектов делегирования;
подберите подходящего сотрудника;
подробно, неспеша и четко сформулируйте задачу.#nbsp;Если необходимо ⎯ составьте письменную инструкцию. Убедитесь, что работник понял и осознал поставленную задачу. Задавайте вопросы;
простимулируйте исполнителя.#nbsp;Если человек будет воодушевлен порученным делом, оказанным ему доверием и ценностью будущего вознаграждения ⎯ успех почти гарантирован. Только не заигрывайте с подчиненными. Это категорически недопустимо!;
ведите наблюдение за ходом исполнения задания и предупреждайте ошибки и отклонения, оказывая при необходимости своевременную помощь и поддержку;
А хотите помощь и поддержку от нас⎯ компании#nbsp;Бойлерная. Вашему бизнесу! Если у вас проблемы с реализацией или, вообще, бизнес «уперся в потолок» ⎯ приходите! Мы специализируемся на постройке отделов продаж с «нуля» или их корректировке. Проведем глубокий анализ вашего бизнеса, найдем причины и пути выхода из кризиса. Заходите! Обсудим! Посмотрите#nbsp;отзывы#nbsp;о нас. Это отзывы наших довольных клиентов.
осуществляйте контроль.#nbsp;Обязательно! Это уже не стороннее наблюдение, это контроль конкретных и измеримых параметров и промежуточных результатов выполняемой работы. Это периодический доклад и внесение необходимых корректировок;
совместно с исполнителем оценивайте ход достижения цели и полученный результат.#nbsp;Очень важный элемент делегирования. Это покажет сотруднику (и быстро «разойдется» в коллективе), что работа, которую он сделал блестяще, очень значима для компании.
А вы, как руководитель, проявили участие, заинтересованность и должный контроль, как и подобает серьезному человеку. Это сработает на ваш авторитет, микроклимат в компании и успешные делегирования в будущем.
Ошибки при делегировании
Да, ошибки при делегировании полномочий сотрудникам, случаются, как и в любом деле. Назовем некоторые:
передача полномочий подчиненному из другого подразделения или «через голову» его прямого начальника. Сплошь и рядом встречается! От «нашего» бескультурья, скажу вам, или просто хамства. Плохо это!;
постановка недостижимых целей.#nbsp;Бывают и такие курьезы, но это уж не ошибка делегирования, а«неадекват»-начальник. Вопрос к нему;
не установлены сроки исполнения.#nbsp;Понятно. Нет сроков ⎯ «ждите! Работаем!»;
отсутствие контроля.#nbsp;Это из категории вопиющего разгильдяйства (другое слово здесь «просится» к применению).
и т. д.
Заключение
Журнал#nbsp;Forbes#nbsp;публикует утверждение профессора Лондонской школы бизнеса#nbsp;Джона Ханта, что только 30%#nbsp;менеджеров считают, что они могут хорошо делегировать полномочия, и из них только каждый третий считается хорошим «делегатором» своими подчиненными.#nbsp;Это означает, что только примерно один менеджер из десяти действительно знает, как это делать.
Пускай так. И пусть менеджеры хорошо делают свое дело, сосредоточившись на нем и на себе. А вы, руководители, учитесь делегировать подчиненным задачи, наиболее простые для исполнения. Учитесь, пожалуйста!
Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить ⎯ так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет полным ходом даже без его присутствия. Всем ⎯ успешной практики делегирования и всех благ!